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Por qué los proyectos de transformación digital fallan

Para obtener los mejores resultados, comience poco a poco y priorice la planificación y la comunicación

• El 70% de las iniciativas de transformación digital fallan, en parte debido a un alcance demasiado ambicioso.
• TI es un aliado fundamental para lograr que los proyectos de automatización tengan un buen comienzo.
• Las empresas deben hacer un mejor trabajo preparando a los empleados para la interrupción que estos proyectos causan.

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El año pasado, un importante banco europeo le pidió a Elena Christopher que evaluara cómo una gran iniciativa para digitalizar su proceso de administración de fraude se había descarrilado.

El banco pensó que todo estaba bien. El equipo ejecutivo conocía los beneficios y riesgos de la iniciativa. Los líderes empresariales y de TI se comunicaban bien. Los empleados de la línea fueron entrenados minuciosamente en nuevas herramientas digitales que los liberarían de tareas manuales arduas.

Sin embargo, el proyecto se prolongó en uno, dos y, finalmente, ocho meses después de su calendario de seis semanas. ¿Qué salió mal? Christopher es vicepresidente de HFS Research, una firma que estudia el impacto de la automatización de procesos digitales en los negocios. Entrevistó a los ejecutivos de los bancos hasta que tuvo una respuesta: el caso de uso que el banco había apuntado era demasiado grande y complicado para un proyecto piloto.

Un mejor enfoque, dice Christopher: “Comience de manera simple, establezca el éxito y luego escale”.

El ejemplo del banco destaca un punto clave de tensión para las empresas. Existe una gran presión para usar tecnología avanzada para mejorar la toma de decisiones y acelerar el ritmo del trabajo. “Las empresas de hoy en día no pueden operar de manera efectiva sin la automatización y la IA que lo sustenta”, dice Chris Brahm, especialista en análisis de Bain & Company.

Sin embargo, el 70% de las iniciativas de transformación digital fallan , según la investigación de McKinsey. Los expertos en automatización dicen que hay tres razones comunes para este lamentable registro. El primero es la mala comunicación entre TI y el resto del negocio. El segundo es el alcance del proyecto demasiado ambicioso. El tercer motivo es no preparar a los empleados para cambiar los flujos de trabajo y las responsabilidades.

He aquí cómo evitar estos riesgos.

Mantenlo cerca

Dado que el cambio de proceso es un resultado clave para los proyectos de transformación digital, no sorprende que las iniciativas de transformación más exitosas se originen en el negocio y no en TI, según una investigación de EY. Después de todo, los empleados de negocios son los que tendrán que cambiar la forma en que trabajan.

Como resultado, los equipos de negocios a menudo tienen la tentación de dejar IT fuera del circuito. De hecho, solo el 31% de las organizaciones cree que sus departamentos de TI apoyan los esfuerzos de automatización de procesos, según Deloitte .

Aun así, los proyectos dirigidos por las empresas deben contar con la colaboración de TI como primer paso, afirma Ian Barkin, cofundador de la consultora inteligente de automatización Symphony Ventures . Si no lo hacen, es posible que piensen que el grupo empresarial “se está volviendo pícaro”, dice Barkin.

Eso puede conducir a una serie de problemas. Cuando los ejecutivos del lado de la empresa lo desconectan, se arriesgan a enajenar una función que contiene tarjetas importantes en cualquier iniciativa de gran tecnología. Por ejemplo, si un nuevo empleado se une a una empresa en medio de un esfuerzo empresarial para automatizar el proceso de incorporación de los empleados, TI podría restringir su acceso a correo electrónico, CRM y otros sistemas centrales.

Estas tensiones se resuelven mejor en la parte superior, dice Barkin. Él recomienda que los ejecutivos de TI y la unidad de negocios se mantengan involucrados en cada paso de un proyecto, asegurándose de que sus equipos se mantengan en línea al proporcionar una guía clara desde arriba.

“Veo que los mandatos ejecutivos son muy positivos”, dice Barkin. “Las tropas tienden a alinearse y moverse en la misma dirección”.

Empieza pequeño

Los pasos individuales hacia un objetivo de automatización, por ejemplo, la automatización de los informes financieros de fin de año, pueden parecer fáciles. Pero las empresas a menudo confunden una parte para el todo.

“Es fácil construir un robot”, dice Christopher. “¿Pero para construir un robot que ahora está ejecutando una gran parte de sus finanzas y contabilidad? Eso es mucho más difícil que un bot que llena un formulario en una página web”.

En particular, las organizaciones tienden a subestimar la complejidad de sus procesos internos. El banco europeo se encontró con ese problema cuando intentó automatizar los diversos procesos que utilizaba para detectar y mitigar el fraude. El banco intentó transformar todos esos procesos de una sola vez.

Un mejor enfoque es abordar un subproceso a la vez, luego validar e iterar con uno adicional. Este tipo de enfoque de “prueba y aprendizaje” hace que sea más fácil detectar fallas y mitigarlas antes de que causen problemas más amplios.

Mike Salvino, director gerente de Carrick Capital Partners, advierte contra la tentación de sorprender a los espectadores con una idea de automatización que puede ser impresionante, pero en última instancia es simplemente un “experimento de ciencia de aprendizaje automático”.

“¿Quién recuerda a AlphaGo?”, Dijo durante una charla reciente, refiriéndose al experimento de Google para coronar a su IA como el nuevo campeón mundial del juego Go. “AlphaGo no tuvo ningún impacto comercial …Nunca se integró en una empresa para hacer algo con eso”.

Prepara a tu gente

Los proyectos de automatización digital a gran escala a menudo fallan porque los empleados no estaban preparados adecuadamente para el cambio. Imagine que trabaja en cuentas por pagar. “Si una persona de TI que nunca ha visto antes aparece sin avisar en su escritorio, diciendo que va a instalar un sistema que eliminará el 30% de su trabajo, no se va a levantar y agradecerle”, dice Tony Saldanha, un ex vicepresidente de TI y servicios empresariales globales en Procter & Gamble.

Al igual que las unidades de negocio necesitan trabajar con TI desde el principio, TI debe involucrar recursos humanos.

“El cambio debe abordarse como una cultura, un proceso de trabajo y una transformación organizacional más amplia”, dice. “El trabajo de cada líder de recursos humanos es tener una estrategia para la fuerza de trabajo digital del futuro”.

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Artículo original: https://www.servicenow.com/workflow/why-transformation-fails.html?cid=s:linked157&c3=s:linked157&linkId=56241581

Will Callan is a freelance journalist based in Oakland, California.